日前，国家卫生健康委印发《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2022版）》（以下简称新版《手册》）。新版《手册》进一步明确了哪些内涵？2019年以来，公立医院绩效考核这把“标尺”使医院管理者找到了哪些不足？公立医院绩效考核作为公立医院管理工作的“指挥棒”，又在哪些方面帮助医院找准发展方向？ 在参与全国多家医院绩效管理咨询的过程中，我们经常需要了解医院各岗位对于绩效管理与奖金分配方案的看法，往往能听到来自医院不同岗位的多种声音，比如： 技术服务质量要求（把握好高质量发展下语境的绩效管理） “我们是手术科室，风险是最大的，我认为我们科室的奖金应该最高……” “我们科室的病人都是危重病人，不仅风险大而且很辛苦，我们的奖金应该……” “我们儿科虽然不一定赚钱，却是最辛苦的，所以我们的奖金应该……” “我们医技科室可是医院的创收大户啊，收支结余排全院前列，奖金不能低于临床科室……” “我们科室业务特点就是病人少，我们怎么努力收入也上不去，可是如果奖金太低，科室的医生和护士都留不住啊……” “三分治疗，七分护理，护理人员是最辛苦的，护士的奖金不能低于医生奖金……” “科室的活都是我们年轻医生干的，可是分奖金的时候永远都是资历老的人拿得多，我都不想干了……” 医院院长或医院绩效管理负责人往往对于这些问题都手足无措，作为专业的第三方医院咨询服务公司，我们往往反而更加淡定，因为见过多家医院，这些现象每家医院或多或少都必然存在，而要解决好这些问题也是医院绩效改革中必然要去面对的问题，如何制订出真正适合不同医院的方案呢？ 高质量服务是核心 绩效考核指标的不断优化，目的是促进医院管理持续升级。 绩效考核指标以医改政策为导向进行调整，体现出医院管理水平和患者诊疗需求的变化。无论是国家政策，还是外部环境，始终处于不断变化的过程中。在实践探索中，变的是外部政策、考核指标等；不变的是医院管理者对医疗事业发展的信心，以及三级公立医院特别是高水平医院对学科发展的重视。因此，医院提供高质量医疗服务的核心不能变。 部门联动 用好关键指标 国家出台的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，起到了“指挥棒”作用，是医院高质量发展的指南。按照绩效考核的相关要求，医院在工作落实中应对标对表，发挥已有优势，查不足、补短板。医院建立整改事项台账，持续跟踪落实。针对具体指标，医院将责任落实到部门和具体人员，每个季度进行持续跟踪和分析改进。 在绩效考核工作中，医院充分调动各个科室的积极性。在这项工作中，医务、财务部门为主导，科研教学、护理及临床科室积极配合，各个部门团结协作。此外，医院关注关键指标，并以此为导向，采取相应的对策和具体措施。 按照政策，在绩效考核中，医院对儿科、全科予以重点倾斜，对重症、麻醉、病理、中医等科室也予以倾斜。 “多劳多得、优绩优酬”的第四代绩效考核与分配方案 收支结余不能真正反映出科室的工作量、工作强度和技术难度，不能反映出服务质量与病人的满意度，绩效考核既要体现出工作量，更要体现出医疗质量。 合理的考核制度应限制以经济利益为目的的管理行为，以科室和个人产生的劳动价值对医院和社会的贡献来进行考核，这些贡献不是经济效益，不单纯追求“量”，而是追求“质”，不是“多收多得”，而是“优劳优得”，这需要通过很多核心要素的指标来实现。 第四代绩效针对临床医生采取院科两级分配的模式，同时采用“基本薪酬+（服务量+疑难风险）×（医疗质量+医疗安全+满意度+医德医风+医药费用控制+工作考勤）”的绩效分配模式，促进服务量和医疗质量同步增长与发展。 当前，高质量发展已经进入新征程。在政策的“变”与“不变”中，“变”的目的是为了进一步优化政策，而“不变”的目的是为了更好地巩固政策。 医院既要因“变”而“变”，又要有自己的战略定力。需要明确的是，无论制度和机制怎样变，追求高质量发展的目标是不能变的。 研发第四代医院绩效的专家表示，医疗收入不再是衡量医生的标尺，过度医疗增加收入时代已经过去，开一大堆检查，唯经济收益时代已经过去，依靠医保来填充医院和个人绩效的时代已经过去，DIP、DRGS、CMI值时代标志医疗技术和人文关怀，医生个人品牌和价值的体现不再是创收而是效率，医疗终将回归本质，完成从治病到健康的趋势转变。 “国考”只是手段，高质量发展才是真正目标。医疗机构只有通过不断优化“国考”指标，不断从医院整体角度考虑，实现全员参与、全局性推动，才能真正实现高质量发展的目标。